「しょうがない」を放置しないDIFF.の価値観

株式会社DIFF.は、シューズが左右セットで販売されることを前提とする業界の常識そのものを問い直す企業です。「左右の足の大きさが違う人が、自分に合う靴を選べないのは仕方がない」という前提を疑い、片足ずつ購入できる仕組みづくりに挑戦しています。事業そのものが「当たり前への問い直し」であるため、組織内でも「本当にそれは必要か」「別の前提はないか」を問う姿勢が歓迎されます。現状維持を選ぶより、不便や痛みを言語化し、小さくても具体的な打ち手に変える思考が評価される文化です。

意思決定と会議に表れる「常識への違和感」

日々の意思決定プロセスでも、「前提の洗い出し」が重要なステップとして組み込まれています。会議では結論よりも「なぜそう考えたか」「どの前提を疑ったか」の共有に時間を割きます。たとえば、新しい販売フローの検討では「在庫は左右セットで管理するもの」という前提を紙に書き出し、外せる要素を一つずつ検証します。少人数のため、議題に関係するメンバー全員が発言するのが基本で、役職より論点の質が優先されます。このプロセスにより、業界の慣習に流されない意思決定が実現されています。

少人数スタートアップならではの裁量とコラボレーション

DIFF.の組織はコンパクトで、一人ひとりの裁量が大きいことが特徴です。職種の境界はあくまで「主担当」の目安であり、事業成長に必要であれば職種を越えたコラボレーションが前提となります。例えば、エンジニアがユーザーインタビューに同席したり、ビジネスサイドが3Dプリントの仕様議論に参加することも珍しくありません。意思決定のスピードを重視しつつ、関係者が早い段階から議論に入ることで、機能面・事業面・ユーザー体験を同時に満たす解を探るスタイルが定着しています。

失敗から学ぶフィードバック文化と評価制度

新しい販売の仕組みをつくる以上、失敗は避けられません。DIFF.では、失敗の有無そのものよりも「仮説の明確さ」と「学びの抽出度合い」を重視したフィードバックを行います。振り返りでは、
・どの前提が間違っていたか
・次に試す具体的な一手は何か
を必ず言語化します。評価においても、結果だけでなく、ユーザーの不便さにどれだけ向き合ったか、チームを巻き込みながら改善を回せたかが重要な観点です。定期的な1on1を通じて、目標の再定義や役割の拡張も柔軟に行われます。

成長機会としての新規プロジェクトとロール拡張

DIFF.では、新規プロジェクトへの早期アサインが成長機会として位置づけられています。たとえば、3Dプリントシューズ事業の立ち上げでは、マーケティング担当がプロトタイプ検証や店舗オペレーション設計に関わるなど、担当領域を越えた経験を積みます。プロジェクト開始時には、仮説・KPI・検証方法をチームで定義し、短いサイクルで検証と修正を繰り返します。その過程で、ビジネス視点とユーザー視点の両方を鍛えられるため、自ら事業を「前に進める」力を磨きたい人には大きな学習機会となります。

DIFF.で活躍している人の特徴チェックリスト

DIFF.で成果を出しやすい人には、いくつか共通点があります。例えば、
・左右で足の大きさが違う人の不便さを自分ごととして想像できる
・「こういうものだから」と言われたとき、理由を知りたくなる
・正解を当てるより、小さく試して学ぶことに抵抗がない
・役割の線を越えて議論することを楽しめる
・判断の背景を言語化する習慣がある
こうしたポイントに当てはまるほど、DIFF.のカルチャーとの親和性は高くなります。

選考前に考えておきたい自己分析の観点

自分がDIFF.にフィットするかを考える際には、次のような観点で自己分析すると有効です。
・これまで「しょうがない」と諦めてきたことは何か
・その中で、本当は変えたいと思っていたものはあるか
・不便や痛みを見たとき、それをビジネスや仕組みの課題として捉えられるか
・未知の領域に踏み込むとき、どの程度まで不確実性を許容できるか
これらを言語化しておくことで、「常識を問い直す」スタートアップでの働き方に、自分の価値観やスタイルがどれだけ重なるかを具体的に判断しやすくなります。