常識を疑い、「諦め」を問題として扱うスタンス

株式会社DIFF.は、「シューズは両足セットで売るもの」という前提から離れ、20人に1人と言われる左右差のある人の不便を、正面からビジネス課題として捉えています。
社内で大切にしているのは、「昔からこうだから」「業界的に無理だから」と言って思考停止しないこと。
・なぜ両足セットでなければいけないのか
・誰の、どんな痛みを放置しているのか
といった問いを、機能・コスト・体験の観点から分解し、議論の出発点に据えます。「しょうがない」とされてきた前提を洗い直すところから、すべてのプロジェクトが始まります。

少数精鋭ならではの裁量と意思決定スピード

創業まもないDIFF.では、一人ひとりの裁量が大きく、決定までの距離も短いのが特徴です。市場の変化やユーザーの声を受けて、仮説立案から実行、検証までを数週間単位で回すことが当たり前になっています。
意思決定プロセスはシンプルで、
・データとユーザーインサイトをセットで提示
・懸念点と打ち手のオプションを明示
・代表を含む少人数で即判断
というフローが基本。承認のための資料づくりより、検証のためのプロトタイピングやユーザーインタビューに時間をかける文化が根づいています。

マルチロールで動く日常と役割の考え方

DIFF.では、職種の境界が比較的あいまいです。プロダクト、マーケティング、オペレーション、カスタマーサポートが分断されず、一人がいくつもの役割を横断します。
例えば、
・ユーザーインタビューを行うメンバーが、そのままUI改善案をFigmaで提案する
・3Dプリントの要件検討と在庫管理の設計を同じ人が担う
といった動き方が日常です。役割は「担当業務」ではなく、「解決したい課題」に紐づいて定義され、プロジェクトごとに組み替えていく前提で設計されています。

価値観に基づいた評価・フィードバックの仕組み

評価では、成果だけでなく「当たり前を問い直すプロセス」を重視しています。指標としては、
・放置されがちなユーザー課題をどれだけ発掘したか
・その課題をビジネスとして成立させる仮説をどこまで具体化したか
・チームを巻き込み、検証までやり切ったか
などを確認します。
フィードバックは定期1on1だけでなく、プロジェクト単位で「学びの振り返り」を行う形式で実施。成功・失敗を問わず、「諦めを崩すためにどんな打ち手を試したか」を言語化し、次のアクションへつなげます。

ディスカッションと1on1：現状に疑問を持つ人が活躍しやすい理由

ミーティングでは、「なぜそれが当たり前だと思うのか？」という問いが頻繁に飛び交います。
・前提条件を書き出す
・変えられる部分と変えにくい部分を仕分ける
・ビジネス的インパクトの大きい前提から崩していく
という進め方を徹底するため、疑問を口にすること自体が歓迎されます。
1on1でも、
・最近「モヤっとしたこと」は何か
・それを放置すると、誰がどんな損をするか
といった対話を通じて、違和感を課題設定へと変換していきます。現状に疑問を持てる人ほど、次の打ち手の起点をつくりやすい環境です。

カジュアル面談で実際に聞いている質問リスト

文化とのフィット感を確認するために、カジュアル面談では次のような問いを投げかけています。
・これまで「業界の常識」に違和感を覚えた経験はありますか？
・そのとき、どこまで自分で変えようとしましたか？
・「ユーザーの諦め」がビジネスチャンスになると感じた事例はありますか？
・不確実な状況で、情報が足りないまま決断した経験は？
・職種外の仕事を引き受けたとき、何を学びましたか？
こうした質問に対する答えを通じて、「しょうがない」を起点に動けるかどうかを、互いにすり合わせています。